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Campo Obrigatório

Alianças internacionais

Conheça a tendência "Alianças e Parcerias na Internacionalização" e saiba como usar esta estratégia para aumentar a competitividade internacional da sua empresa.

Existe uma variedade de alternativas através das quais as organizações podem estruturar-se para desenvolver a sua atividade. As duas formas mais comuns de colaboração são as alianças e as parcerias.

Uma aliança é uma colaboração entre empresas para alcançar vantagens mútuas, enquanto uma parceria é uma fusão de interesses individuais para gerar um cenário vantajoso para todos os envolvidos. Nesta tendência são analisadas as diferentes alternativas com impacto na internacionalização das empresas.

A globalização sentida em praticamente todos os mercados vem exigindo às empresas presença na generalidade dos mercados relevantes, bem como uma estrutura de custos comparável à dos seus principais concorrentes internacionalizados, a par de tecnologias e capacidades, que lhes permitam diferenciar os seus produtos, como pode ver-se na figura 1.

Figura 1 - Causas e consequências da globalização dos negócios

Figura 1 - Causas e consequências da globalização dos negócios

As alianças locais mais convencionais, projetadas para aceder a recursos úteis para um país, não são o suficiente para que as empresas possam enfrentar os desafios da globalização, razão pela qual atualmente é necessário ter parceiros que, em função dos objetivos da empresa, possam facilitar a entrada nesses mercados. Não quer isto dizer que as alianças convencionais deixem de existir, mas sim que terão de coexistir com outras parcerias, contribuindo, desta forma, para esbater as barreiras sentidas por pequenas e médias empresas no seu processo de internacionalização.

Por outras palavras, não se trata, tanto, de as empresas decidirem se querem ou não fazer parcerias ou acordos de cooperação, mas sim de analisar que estratégia de cooperação se deve implementar e que tipo de aliança têm de fazer para manter ou reforçar a sua competitividade.

Enquanto estratégia de internacionalização, uma aliança internacional ocorre quando é definido um relacionamento formal ou informal entre duas ou mais empresas, onde pelo menos uma delas atua num país diferente. Estas alianças estratégicas têm sido um importante meio de expansão internacional, apesar de surgirem algumas críticas com relação à sua, por vezes, curta duração ou mesmo devido à assimetria entre os objetivos dos parceiros.

Em mercados competitivos, as alianças são estratégias para operações internacionais e particularmente úteis quando a empresa não dispõe de competência suficiente para comercializar ou produzir no mercado externo, além da pouca ou nenhuma familiaridade com atributos culturais, económicos, político-legais e especificidades das expetativas e valores desse mercado.

O conceito de Aliança

Uma aliança é um acordo formal ou informal, potencialmente duradouro, considerado relevante pela empresa e caraterizado pela reciprocidade e/ou pela conjugação de esforços e de competências entre os parceiros. São, afinal, acordos de cooperação entre duas ou mais organizações, destinados a perseguir objetivos estratégicos mútuos. Neste caso, as metas conjuntas de duas ou mais organizações não comprometem a sua independência no pós-aliança; as empresas parceiras partilham os benefícios e o controlo do desempenho das atividades e contribuem para uma ou mais áreas estratégicas cruciais, como tecnologia ou desenvolvimento de produto.

Essa ambiguidade das relações entre empresas ou organizações aliadas não deixa de colocar problemas de gestão próprios das alianças, já que um grau demasiado fraco de colaboração pode prejudicar a concretização dos objetivos comuns, enquanto demasiada transparência pode acabar no enfraquecimento da posição de uma ou outra das firmas parceiras e, eventualmente, concorrentes.

As motivações para as alianças estratégicas

As motivações empresariais para firmar uma aliança com uma entidade internacional são diversas, sendo as mais usuais:

  • Reduzir custos de entrada;
  • Explorar complementaridades, nomeadamente ao nível da cadeia de valor, quando um dos parceiros tem especificidades que a outra empresa não tem;
  • Obter economias de escala que possam reduzir os custos fixos e tornar os produtos mais competitivos em termos de preço;
  • Diminuir riscos relacionados com o desconhecimento dos mercados externos;
  • Colaborar e partilhar custos de investigação e desenvolvimento de novos produtos, bem como redução no tempo de desenvolvimento de inovações;
  • Ultrapassar restrições no mercado interno, nomeadamente legais;
  • Bloquear a concorrência direta, com aquisição de vantagens competitivas;
  • Por fim, as alianças são uma alternativa à fusão das empresas, que é um passo extremo no processo de internacionalização.

Tipos de aliança

As relações de cooperação e as alianças estratégicas podem assumir diferentes graus de integração e de controlo, podendo ser tipificadas segundo vários critérios: graus de envolvimento e compromisso de cada parceiro, por áreas sujeitas a cooperação ou por tipologia de parceiros envolvidos no acordo.

Quando uma empresa decide apostar em mercados externos tem à sua disposição várias opções. A primeira, e provavelmente a mais frequente, é firmar uma aliança com outra organização que, operando no país de destino, tenha a vantagem de conhecer melhor as idiossincrasias desse mercado.  Assim, as alternativas de parceria variam muito, conforme o país, natureza dos negócios, mercado a ser atingido, do público-alvo, etc…

As opções de cooperação e de parcerias com empresas ou instituições estrangeiras são diversas (figura 2), indo desde a simples cooperação pontual e informal até à forma mais extremada que corresponde a uma fusão com o parceiro.

Figura 2 – Classificação das alianças em função do controlo e grau de envolvimento internacional

Figura 2 – Classificação das alianças em função do controlo e grau de envolvimento internacional

Acordos informais ou pontuais

A colaboração empresarial comum envolve geralmente um contrato entre as partes envolvidas. Contudo, a cooperação não se resume à colaboração formal. O processo de interação com clientes, fornecedores, distribuidores ou, até mesmo empresas concorrentes, dá muitas vezes origem a redes de relações construídas ao longo do tempo e das quais resultam formas de dependência e de confiança mútua entre as empresas nelas envolvidas.

Os acordos informais podem ser firmados para melhorar diferentes elementos da cadeia de valor, como alianças para transporte ou para venda de produtos, quer com outras empresas ou com grupos comerciais ou associações.

Acordos formais

Sem investimento direto

Ao nível dos acordos formais, a figura 2 ilustra as várias opções segundo uma lógica de controlo das operações e da opção de controlo vs delegação da operacionalização da aliança. Como pode ver-se, num contexto de querer ter o controlo das operações no mercado externo, mas sem ter de investir, encontramos:

  • Licenciamento: O licenciamento consiste em atribuir a licença de utilização de uma marca, podendo esta licença incluir a produção e não apenas a comercialização. Com a marca, o licenciado adquire o direito de usar os sinais da marca, a tecnologia, tal como o processo de produção, estratégias de marketing ou modelos de gestão para um ou mais produtos. São especialmente desejadas para licenciamento as marcas notórias e muito conhecidas.
  • Utilização de Agente ou Distribuidor: A relação com uma entidade que agencia negócios, recebendo por isso uma comissão, ou a utilização de um distribuidor local são formas de
  • entrar num mercado externo sem investimento.
  • Franchising comercial: Trata-se de uma forma específica de licenciamento, neste caso garantindo ao franchisado não apenas a licença para comercializar a marca, mas também a garantia de receber apoio na gestão do negócio que se pretende standardizado, contra o pagamento de um valor designado por royalty. Tem vantagens para ambos os lados, sendo uma forma de expansão sem investimento para o dono da marca e a possibilidade de utilizar uma marca reputada e notória para o franchisado.

Já numa lógica de delegação de controlo, e ainda sem investimento, o quadrante inferior esquerdo da matriz contém as opções de entrada em mercados:

  • Contratos de transferência de tecnologia: A transferência de tecnologia é o processo de transferência de propriedade intelectual (patentes, copyrights, know-how, etc.) desde o laboratório até ao mercado. Abrange, assim, todo o ciclo de vida de um produto, desde a ideia inicial até ao marketing e venda do produto. Trata-se do fornecimento de conhecimentos tecnológicos não patenteados, total ou parcialmente secretos, e/ou da autorização de exploração de direitos de propriedade industrial. Geralmente, é acompanhada do fornecimento de equipamentos, serviços de assistência técnica e formação, que tem por objetivo fornecer ao utilizador conhecimentos para que possa tirar mais partido dos novos instrumentos que lhe foram fornecidos. Nos casos em que implica fornecimento de equipamentos é também designada por "contrato-chave-na-mão".

Já para as empresas que estão dispostas a investir nos mercados externos, mas não pretendem ter o controlo total da respetiva presença no mercado, as formas mais comuns são:

  • Joint Ventures: Sem tradução para o português, o termo joint venture refere-se à criação de uma nova empresa por duas outras, uma empresa em internacionalização e outra local, no país a investir, duas empresas internacionais que queiram fazer negócios, ou até mesmo tendo como parceira uma agência governamental do país onde se pretende operar. Pode ser estabelecida por tempo determinado ou indeterminado, com objetivos comuns entre as partes e vantagens recíprocas. As motivações para a formação de joint-ventures podem ser de origem política, como é o caso da neutralização da concorrência e a redução de impactos negativos de legislação local restritiva quanto a investimentos estrangeiros, estratégica, através do acesso a uma dada tecnologia, ou económica, com a redução desejada de custos.
  • Consórcios: Consiste num acordo entre empresas concorrentes ou complementares, com duração limitada no tempo, que tem um objetivo definido e em que as partes integrantes do consórcio tem autonomia jurídica e estratégica. Também conhecidos como ‘non-equity joint ventures’, os consórcios distinguem-se das joint ventures por não envolverem a criação de uma entidade à parte, dotada de personalidade jurídica. Este modo de entrada permite às empresas agruparem-se, num determinado período de tempo, para partilhar recursos, e dividir riscos, dissolvendo facilmente a cooperação, após a finalização do projeto.

Com participação societária/Investimento direto

No quadrante superior direito da matriz da figura 2 podem ver-se as opções de investimento direto no exterior, situação em que a empresa decide “entrar” em determinado mercado por sua conta e risco. Que pode ser feito através de:

  • Filiais: Uma empresa que opte por abrir uma filial poderá fazê-lo adquirindo uma empresa local ou criação de uma empresa de raiz. É a forma de acesso que envolve uma participação mais intensa nos mercados internacionais. Representa um grau elevado de internacionalização, uma vez que expõe a empresa a elevados custos e riscos políticos. Normalmente, existem benefícios concedidos às empresas que investem no país por parte dos governos estrangeiros, ou pelo menos, podem superar-se proibições de importações. A filial pode ser detida a 100% ou controlada, a mais de 50%, e ter investidores locais; pode ser apenas de produção ou só de comercialização, mas poderá integrar a totalidade das atividades de uma empresa, sendo neste caso denominada filial integrada.

Classificação das alianças em função da sua posição na cadeia de valor

No que se refere aos parceiros envolvidos na cadeia de valor, as alianças podem ser classificadas em horizontais ou verticais.

Alianças verticais

Nas alianças verticais, os parceiros utilizam as suas respetivas vantagens competitivas em diferentes partes da cadeia de valor, para assim criar uma mais-valia que seja mutuamente interessante para todos. Há, portanto, uma lógica de complementaridade.

As alianças estratégicas verticais são formadas entre duas empresas, não concorrentes, que façam parte da mesma fileira de mercado. Este tipo de aliança permite que as empresas minimizem riscos e, por vezes, até disponibilizem preços mais baixos. Também conhecidas como parcerias de canal, ocorrem num contexto com menos incerteza, já que não existe uma concorrência direta entre elas.

Alianças horizontais

Já as alianças horizontais de cooperação são habitualmente feitas entre empresas concorrentes. Este tipo de aliança concentra-se tipicamente no desenvolvimento tecnológico de longo prazo, no que se refere a produtos e serviços ou na junção de esforços comerciais ou de marketing no acesso a mercados exteriores. Neste caso, os concorrentes unem-se para melhorar, de alguma forma, a sua posição no mercado, procurando potenciar as economias de escala ou cooperar em pesquisa e desenvolvimento. São uma alternativa viável entre as várias possíveis entre empresas internacionais.

A uma situação de aliança com um concorrente chama-se, habitualmente, coopetição (um misto de cooperação com competição). O termo coopetição refere-se à competição e cooperação simultâneas entre dois ou mais parceiros de negócios, no pressuposto de que tal conduz a vantagens para ambos.

A chave da coopetição é criar sinergias e que as empresas tenham vantagens competitivas graças a recursos específicos, competência e uma posição de mercado definida. Ao mesmo tempo, tentam integrar os seus pontos fortes com os recursos dos concorrentes.  A coopetição como combinação de cooperação e concorrência, tende a oferecer à empresa envolvida neste tipo de relações comerciais, vantagens provenientes da rivalidade e cooperação simultâneas. Uma destas vantagens é a redução do risco ligado à atividade económica e ao envolvimento em novos mercados.

Na figura 3 são esquematizadas as vantagens e desvantagens associadas à coopetição.

Figura 3 – Vantagens e desvantagens de uma estratégia de coopetição

Figura 3 – Vantagens e desvantagens de uma estratégia de coopetição

A exploração deste tipo de relações é um grande desafio já que, numa relação de coopetição, as empresas procuram sempre ganhar algo, seja know-how, novas tecnologias, recursos, acesso a novos mercados ou qualquer outro elemento crítico à sua performance. A exemplo das motivações habituais para a internacionalização, a coopetição tem, também, por norma, os seguintes objetivos definidos:

1. Redução de custos: A partilha de custos é muitas vezes a chave para avançar na internacionalização com outros concorrentes. Quando os recursos individuais não possibilitam empreender um determinado projeto, unir esforços com um concorrente pode ser a resposta. Em outros casos, a partilha de custos serve simplesmente para poupar recursos e conseguir melhores resultados do exercício.

2. I&D (Investigação e Desenvolvimento): Trabalhar em conjunto com um concorrente em projetos de I&D é frequente. A finalidade é acelerar o processo de inovação para alcançar novas tecnologias, unindo equipas de desenvolvimento e partilhando informação. Desta forma, os parceiros ganham uma posição favorável no mercado através de produtos inovadores.

3. Know-how: O trabalho conjunto das empresas aliadas origina uma inevitável partilha de conhecimentos. A troca de conhecimentos pode envolver a partilha de patentes, a aprendizagem de novas metodologias ou algo intangível, como novas competências e know-how muito específico. 

4. Expansão ou acesso a novos mercados: A expansão a novos mercados é, por norma, difícil, com custos e riscos elevados; pode, assim, ser estrategicamente favorável fazer uma parceria com outras empresas, para reduzir os custos de entrada e partilhar riscos.

As alianças para a internacionalização têm muitas vantagens, não estando, porém, isentas de limitações, que se encontram resumidas na figura 4.

Figura 4 – Vantagens e limites das Alianças empresariais

Figura 4 – Vantagens e limites das Alianças empresariais

EXEMPLOS DE IMPACTO DE ALIANÇAS E PARCERIAS

Face à diversidade de modelos de alianças e parcerias apresentadas no ponto anterior, é natural que haja igualmente muitos exemplos de empresas que recorrem a estas soluções na sua atividade. Neste ponto do digest apresentamos alguns casos de organizações que optaram por este caminho.

Maçã de Alcobaça

Fundada em Óbidos, em 2001, a marca Maçã de Alcobaça é propriedade da Associação dos Produtores de Maçã de Alcobaça e foi constituída por 14 associados (empresas e organizações de produtores de maçãs na zona de Alcobaça). Cada uma das empresas e organizações de produtores tem a sua estrutura própria de recolha, armazenagem e de comercialização.

A aliança faz-se em torno da marca “Maçãs de Alcobaça”, com padrões de qualidade definidos, material de embalagem comum e campanhas de comunicação também comuns.

A Maçã de Alcobaça começou por marcar a diferença no mercado português, mas, em 2021, usufruía já de uma posição de destaque em mercados externos, nomeadamente no Brasil, onde consegue ter um diferencial de preço significativo face à maçã importada de Portugal sem qualquer referência.

Metalogalva

A Metalogalva é uma empresa da fileira metalomecânica, com sede na Trofa, e que, até 2010, vendia 93% da sua produção no mercado português.

A crise de 2011-14 obrigou a empresa a procurar mercados externos, tendo-se a sua internacionalização desenvolvido com diferentes tipos de aliança:

  • Brasil: através de uma joint-venture 50%-50%, com uma família industrial brasileira, que detinha uma fábrica de produtos solares.
  • Arábia Saudita: uma posição de 40% num concorrente local, com uma fábrica de renováveis (energia solar).
  • França: para além de uma filial comercial a 100%, a empresa adquiriu 49% de um concorrente líder de mercado – a Petitjean.Estas alianças, acrescentadas a filiais na Alemanha, Bélgica, Canadá e Ucrânia. permitiram à Metalogalva passar de uma PME centrada em Portugal para uma empresa com forte presença internacional e com vendas consolidadas de 264 milhões de euros, em 2021.

Portuguese Shoes

Lançada pela APICAAPS (Associação Portuguesa de Indústrias de Calçado), a label Portuguese Shoes promove, através desta associação, os sapatos fabricados em Portugal. Trata-se de uma aliança do tipo consórcio, com o objetivo de beneficiar os associados que utilizem esta certificação.

Em 2020-21, a campanha de imagem do cluster do calçado teve um investimento de 3 milhões de Euros, com foco em duas vertentes– sustentabilidade e digitalização e incluiu participação em eventos, como a Moda Lisboa ou o Portugal Fashion, produção de conteúdos de natureza documental, campanhas de divulgação online do calçado português e ações de relações públicas para os órgãos de comunicação especializados.

Paladin

 Com sede na Golegã, a Casa Mendes Gonçalves é proprietária da conhecida marca de tempero Paladin e da gama de azeites Peninsular.

 São várias as empresas portuguesas de produtos alimentares que têm apostado no chamado “mercado da saudade” e a Paladin começou, também por fazê-lo na Suíça, um país com uma grande comunidade de emigrantes, mas sem grande sucesso. A verdade é que os valores destas marcas estão mais relacionados com irreverência e modernidade, tratando-se de marcas relativamente jovens que pouco dizem aos emigrantes.

Ao passar a distribuição para a filial da Delta Cafés, na Suíça, onde esta pretendia desenvolver as cápsulas Delta Q, a Paladin está agora a atingir novos públicos, aproveitando uma relação naturalmente facilitada pelo facto de a Delta ser uma empresa portuguesa.

Nestlé e General Mills

Em 1990, dois gigantes mundiais do setor alimentar – a Nestlé e a General Mills criaram uma joint-venture com sede na Suíça – a CPW (Cereal Partners Worldwide) que, em 2021, contava já com 4.000 colaboradores e 17 fábricas em 130 mercados. Esta joint-venture desenvolveu marcas icónicas de pequeno-almoço, como a Nesquick, Cheerios, Fitness ou Chocapic.

Asilia Home Healthcare

Para que o grupo Sterling Hospitals pudesse entrar no mercado indiano, realizou, em 2014, com a India Home Health Care uma joint-venture (70%-30%), que deu origem à Asilia Home Healthcare. Aqui, o Sterling Group pôde fornecer cuidados médicos, com a India Home Health Care a ter a vantagem da presença no mercado. Ambas as organizações beneficiaram com a criação de uma nova empresa. Os serviços de cuidados de saúde ao domicílio prestados pela Asilia são principalmente de enfermagem ou serviços médicos prestados no domicílio.

Somague, Mota-Engil e Martifer

Como estratégia de internacionalização, a Somague, a Mota-Engil e a Martifer juntaram-se para a construção do Estádio do Lubango, em Angola, para o Campeonato Africano das Nações em Futebol, em 2010.

Concorrentes no mercado da construção, as empresas tornaram-se cooperantes em projetos que precisaram de competências acumuladas.

Personal20

A marca portuguesa de ginásios Personal20 entrou no Irão, através de um contrato de franchising. A Personal20, um conceito de Electro Fitness nacional, conta com ginásios em várias cidades portuguesas e está também presente em Espanha, Maldivas, Omã e nos EUA. Esta marca desenvolveu um conceito específico de fitness que junta equipamentos de electroestimulação muscular com o acompanhamento permanente de um personal trainer, fazendo com que, em apenas 20 minutos semanais, os clientes vejam resultados ao final de um mês.

Star Alliance

A Star Alliance é uma aliança global de companhias aéreas dedicada à inovação em viagens internacionais. Tem mais de 20 anos e é a maior aliança no setor. Foi estabelecida em 1997 por cinco das principais companhias aéreas do mundo – Air Canada, Lufthansa, Scandinavian Airlines, Thai Airways International e United Airlines, como a primeira aliança global de companhias aéreas para melhor atender as necessidades dos viajantes internacionais frequentes. Atualmente, esta aliança conta como membros 26 companhias aéreas, entre as quais a TAP Portugal, responsáveis por 18 500 voos diários em 1 330 aeroportos nos 192 países em que atua.

Marvel

A Marvel é um estúdio de cinema norte-americano pertencente à The Walt Disney Company. Na década de 1990, para escapar de uma crise financeira, a Marvel passou a vender os direitos de vários dos seus personagens para serem adaptados ao cinema e hoje os personagens dos seus filmes são licenciados para todo o mundo. No Brasil, por exemplo, os produtos licenciados vão de itens de higiene pessoal, cama, mesa e banho, até calçado, acessórios e vestuário. Cadeias como a Riachuelo, a Melissa, a Havaianas e Água de Coco têm licenciamento destes personagens.

IMPLICAÇÕES DAS ALIANÇAS E PARCERIAS PARA A GESTÃO E O MARKETING

A construção de alianças e parcerias na internacionalização deve ser vista numa perspetiva de longo prazo já que, habitualmente, demora algum tempo a colocar em ação, para encontrar o melhor formato e o melhor parceiro. As consequências desta decisão tendem a persistir por vários anos.

Visão Estratégica

A primeira questão a abordar pelas empresas é a de saber qual é a visão estratégica que pretendem para o desenvolvimento do seu negócio, qual a ambição pretendida. A partir daqui, faz sentido avaliar quais os recursos existentes para a prossecução dos objetivos pretendidos e, não os tendo ou querendo minimizar riscos, que tipo de parcerias e alianças faz sentido desenvolver:

  • Tecnologia (juntando esforços de I&D), como no exemplo da joint-venture entre a Nestlé e a General Mills;
  • Dimensão e de competências, como no caso do consórcio na construção civil acima referido;
  • Criação de filiais em países que exigem parcerias locais por questões de legislação, de acesso a decisores, ou por domínio dos circuitos de distribuição, como foi o caso da Paladin;
  • Criação de redes de lojas, sem investimento em parque físico, quando se possui know-how comprovado e se avança para o franchising, que deverá, primeiro, ser testado em Portugal;
  • Licenciamento de marca, nos restritos casos em que exista uma marca forte a nível global, como sucede com a marca CR7;
  • Criação e divulgação de uma marca que agregue diversos produtos com standards mínimos de qualidade, como foi o caso da “Maçã de Alcobaça” ou dos sapatos, com a insígnia “Portuguese Shoes”.

Com frequência, é possível ter diferentes tipos de aliança conforme os mercados e os recursos necessários para aí obter sucesso. Esta visão estratégica não é antagónica do aproveitamento de oportunidades, que devem enquadrar-se na visão estratégica delineada; por vezes, tais oportunidades são de tal forma aliciantes que “obrigam” a uma revisão da estratégia previamente definida.

Identificação de parceiros

Por outro lado, a identificação dos parceiros pode ser feita com base em informação recolhida em diferentes fontes:

  • Contactos Empresariais: A rede de contactos de negócios com experiência no país alvo é especialmente valiosa, sendo que não é raro que uma empresa possa ter tido acesso a informação sobre um potencial parceiro ao discutir outros assuntos como, por exemplo, um contrato comercial. Isto é especialmente verdade para as pequenas empresas.  Ligações comerciais formais e informais são formas importantes de desenvolver contactos, assegurar informação empresarial, iniciar atividades de cooperação, obter acesso a novas fontes de capital e obter tecnologia. É, pois, útil, deixar que as pessoas próximas saibam que a empresa está à procura de um parceiro.
  • Associações empresariais: As associações empresariais incluem as câmaras de comércio, as associações industriais e os conselhos empresariais bilaterais criados para desenvolver o comércio com países-alvo específicos. Estas associações podem fornecer contactos e informações comerciais, mas as câmaras de comércio e as associações industriais nos países-alvo são também boas fontes de informação. Em muitos países, as associações industriais têm estatísticas da indústria, bem como listas de membros.
  • Consultores: Consultores e especialistas, tais como advogados e contabilistas, podem também ajudar a procurar potenciais parceiros, utilizando a sua experiência para criar novas redes de contactos. Para as empresas mais pequenas e menos familiarizadas com o comércio internacional, estes serviços podem diminuir consideravelmente o tempo gasto no estabelecimento de uma parceria eficaz.
  • Instituições Financeiras: Bancos, seguradoras de crédito à exportação e diversos tipos de organizações podem ser fontes de informação úteis sobre potenciais parceiros no mercado-alvo. O banco de uma organização tem um interesse declarado na expansão bem-sucedida do seu negócio, e se o banco tiver uma sucursal no país-alvo, a sucursal local poderá fornecer uma vasta gama de informação sobre o mercado local.  Assim, a relação de uma organização com instituições financeiras relevantes pode ser crítica para o comércio internacional, não apenas em termos de parcerias, mas para todos os tipos de estratégias de entrada no mercado. As instituições financeiras podem frequentemente fornecer referências a outras instituições e indivíduos que ajudem a empresa entrante a alcançar os seus objetivos.  Os bancos podem, também, fornecer informação e apoio para o financiamento de um novo projeto, para além de serem boas fontes de informação sobre os atuais programas governamentais e não governamentais, tais como programas de investimento estrangeiro.
  • Redes Sociais direcionadas para o mundo empresarial: Tal como sucede nas associações empresariais, as comunidades online de empresários podem ser uma boa fonte de informação no que se refere a potenciais parceiros. Estas plataformas, como é o caso do LinkedIn, promovem a partilha de informação e frequentemente encorajam a discussão, razão por que esta pode ser uma boa forma de aceder a informações e opiniões atuais relacionadas com o mercado alvo e potenciais parceiros.

A seleção do parceiro é um passo decisivo. E um bom aliado deverá reunir alguns requisitos como:

  • ajudar a empresa a atingir os seus objetivos estratégicos, quer no que respeita ao acesso ao mercado, a partilhar os custos e riscos de desenvolvimento de um novo produto ou a ganhar acesso a competências críticas;
  • partilhar a visão do parceiro e os seus valores, no que se refere ao propósito da aliança;
  • não explorar a aliança com base apenas nos seus interesses;
  • recolher toda a informação publicamente disponível sobre o potencial aliado.

A gestão das alianças

A gestão de uma aliança internacional procura potenciar os fatores de sucesso e minimizar as fragilidades decorrentes da realização de alianças estratégicas. Segundo a consultora McKinsey, são cruciais na gestão de uma parceria em mercados externos os seguintes aspetos:

  • Alinhamento de objetivos (comerciais e culturais) entre as duas empresas;
  • Confiança mútua e comunicação interna eficaz;
  • Liderança e processos construtivos de governança;
  • Incentivos e indicadores de desempenho claramente definidos;
  • Comunicação exterior proativa e bem segmentada;
  • Existência de um plano evolutivo
  • Responsabilidades e papéis claramente definidos.

Subjacentes a estes pontos críticos estão, como se depreende, a realização recorrente de encontros, debates e pontos de situação.

 

Alianças e Parcerias na Internacionalização

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