Alianças internacionais

Existe uma variedade de alternativas através das quais as organizações podem estruturar-se para desenvolver a sua atividade. As duas formas mais comuns de colaboração são as alianças e as parcerias.

Uma aliança é uma colaboração entre empresas para alcançar vantagens mútuas, enquanto uma parceria é uma fusão de interesses individuais para gerar um cenário vantajoso para todos os envolvidos. Nesta tendência são analisadas as diferentes alternativas com impacto na internacionalização das empresas.

A globalização sentida em praticamente todos os mercados vem exigindo às empresas presença na generalidade dos mercados relevantes, bem como uma estrutura de custos comparável à dos seus principais concorrentes internacionalizados, a par de tecnologias e capacidades, que lhes permitam diferenciar os seus produtos, como pode ver-se na figura 1.

Figura 1 - Causas e consequências da globalização dos negócios

As alianças locais mais convencionais, projetadas para aceder a recursos úteis para um país, não são o suficiente para que as empresas possam enfrentar os desafios da globalização, razão pela qual atualmente é necessário ter parceiros que, em função dos objetivos da empresa, possam facilitar a entrada nesses mercados. Não quer isto dizer que as alianças convencionais deixem de existir, mas sim que terão de coexistir com outras parcerias, contribuindo, desta forma, para esbater as barreiras sentidas por pequenas e médias empresas no seu processo de internacionalização.

Por outras palavras, não se trata, tanto, de as empresas decidirem se querem ou não fazer parcerias ou acordos de cooperação, mas sim de analisar que estratégia de cooperação se deve implementar e que tipo de aliança têm de fazer para manter ou reforçar a sua competitividade.

Enquanto estratégia de internacionalização, uma aliança internacional ocorre quando é definido um relacionamento formal ou informal entre duas ou mais empresas, onde pelo menos uma delas atua num país diferente. Estas alianças estratégicas têm sido um importante meio de expansão internacional, apesar de surgirem algumas críticas com relação à sua, por vezes, curta duração ou mesmo devido à assimetria entre os objetivos dos parceiros.

Em mercados competitivos, as alianças são estratégias para operações internacionais e particularmente úteis quando a empresa não dispõe de competência suficiente para comercializar ou produzir no mercado externo, além da pouca ou nenhuma familiaridade com atributos culturais, económicos, político-legais e especificidades das expetativas e valores desse mercado.

O conceito de Aliança

Uma aliança é um acordo formal ou informal, potencialmente duradouro, considerado relevante pela empresa e caraterizado pela reciprocidade e/ou pela conjugação de esforços e de competências entre os parceiros. São, afinal, acordos de cooperação entre duas ou mais organizações, destinados a perseguir objetivos estratégicos mútuos. Neste caso, as metas conjuntas de duas ou mais organizações não comprometem a sua independência no pós-aliança; as empresas parceiras partilham os benefícios e o controlo do desempenho das atividades e contribuem para uma ou mais áreas estratégicas cruciais, como tecnologia ou desenvolvimento de produto.

Essa ambiguidade das relações entre empresas ou organizações aliadas não deixa de colocar problemas de gestão próprios das alianças, já que um grau demasiado fraco de colaboração pode prejudicar a concretização dos objetivos comuns, enquanto demasiada transparência pode acabar no enfraquecimento da posição de uma ou outra das firmas parceiras e, eventualmente, concorrentes.

As motivações para as alianças estratégicas

As motivações empresariais para firmar uma aliança com uma entidade internacional são diversas, sendo as mais usuais:

• Reduzir custos de entrada;
• Explorar complementaridades, nomeadamente ao nível da cadeia de valor, quando um dos parceiros tem especificidades que a outra empresa não tem;
• Obter economias de escala que possam reduzir os custos fixos e tornar os produtos mais competitivos em termos de preço;
• Diminuir riscos relacionados com o desconhecimento dos mercados externos;
• Colaborar e partilhar custos de investigação e desenvolvimento de novos produtos, bem como redução no tempo de desenvolvimento de inovações;
• Ultrapassar restrições no mercado interno, nomeadamente legais;
• Bloquear a concorrência direta, com aquisição de vantagens competitivas;
• Por fim, as alianças são uma alternativa à fusão das empresas, que é um passo extremo no processo de internacionalização.

As relações de cooperação e as alianças estratégicas podem assumir diferentes graus de integração e de controlo, podendo ser tipificadas segundo vários critérios: graus de envolvimento e compromisso de cada parceiro, por áreas sujeitas a cooperação ou por tipologia de parceiros envolvidos no acordo.

Quando uma empresa decide apostar em mercados externos tem à sua disposição várias opções. A primeira, e provavelmente a mais frequente, é firmar uma aliança com outra organização que, operando no país de destino, tenha a vantagem de conhecer melhor as idiossincrasias desse mercado.  Assim, as alternativas de parceria variam muito, conforme o país, natureza dos negócios, mercado a ser atingido, do público-alvo, etc…

As opções de cooperação e de parcerias com empresas ou instituições estrangeiras são diversas (figura 2), indo desde a simples cooperação pontual e informal até à forma mais extremada que corresponde a uma fusão com o parceiro.

Figura 2 – Classificação das alianças em função do controlo e grau de envolvimento internacional

Acordos informais ou pontuais

A colaboração empresarial comum envolve geralmente um contrato entre as partes envolvidas. Contudo, a cooperação não se resume à colaboração formal. O processo de interação com clientes, fornecedores, distribuidores ou, até mesmo empresas concorrentes, dá muitas vezes origem a redes de relações construídas ao longo do tempo e das quais resultam formas de dependência e de confiança mútua entre as empresas nelas envolvidas.

Os acordos informais podem ser firmados para melhorar diferentes elementos da cadeia de valor, como alianças para transporte ou para venda de produtos, quer com outras empresas ou com grupos comerciais ou associações.

Acordos formais

Sem investimento direto

Ao nível dos acordos formais, a figura 2 ilustra as várias opções segundo uma lógica de controlo das operações e da opção de controlo vs delegação da operacionalização da aliança. Como pode ver-se, num contexto de querer ter o controlo das operações no mercado externo, mas sem ter de investir, encontramos:

• Licenciamento: O licenciamento consiste em atribuir a licença de utilização de uma marca, podendo esta licença incluir a produção e não apenas a comercialização. Com a marca, o licenciado adquire o direito de usar os sinais da marca, a tecnologia, tal como o processo de produção, estratégias de marketing ou modelos de gestão para um ou mais produtos. São especialmente desejadas para licenciamento as marcas notórias e muito conhecidas.
• Utilização de Agente ou Distribuidor: A relação com uma entidade que agencia negócios, recebendo por isso uma comissão, ou a utilização de um distribuidor local são formas de
• entrar num mercado externo sem investimento.
• Franchising comercial: Trata-se de uma forma específica de licenciamento, neste caso garantindo ao franchisado não apenas a licença para comercializar a marca, mas também a garantia de receber apoio na gestão do negócio que se pretende standardizado, contra o pagamento de um valor designado por royalty. Tem vantagens para ambos os lados, sendo uma forma de expansão sem investimento para o dono da marca e a possibilidade de utilizar uma marca reputada e notória para o franchisado.

Já numa lógica de delegação de controlo, e ainda sem investimento, o quadrante inferior esquerdo da matriz contém as opções de entrada em mercados:

• Contratos de transferência de tecnologia: A transferência de tecnologia é o processo de transferência de propriedade intelectual (patentes, copyrights, know-how, etc.) desde o laboratório até ao mercado. Abrange, assim, todo o ciclo de vida de um produto, desde a ideia inicial até ao marketing e venda do produto. Trata-se do fornecimento de conhecimentos tecnológicos não patenteados, total ou parcialmente secretos, e/ou da autorização de exploração de direitos de propriedade industrial. Geralmente, é acompanhada do fornecimento de equipamentos, serviços de assistência técnica e formação, que tem por objetivo fornecer ao utilizador conhecimentos para que possa tirar mais partido dos novos instrumentos que lhe foram fornecidos. Nos casos em que implica fornecimento de equipamentos é também designada por "contrato-chave-na-mão".

Já para as empresas que estão dispostas a investir nos mercados externos, mas não pretendem ter o controlo total da respetiva presença no mercado, as formas mais comuns são:

• Joint Ventures: Sem tradução para o português, o termo joint venture refere-se à criação de uma nova empresa por duas outras, uma empresa em internacionalização e outra local, no país a investir, duas empresas internacionais que queiram fazer negócios, ou até mesmo tendo como parceira uma agência governamental do país onde se pretende operar. Pode ser estabelecida por tempo determinado ou indeterminado, com objetivos comuns entre as partes e vantagens recíprocas. As motivações para a formação de joint-ventures podem ser de origem política, como é o caso da neutralização da concorrência e a redução de impactos negativos de legislação local restritiva quanto a investimentos estrangeiros, estratégica, através do acesso a uma dada tecnologia, ou económica, com a redução desejada de custos.
• Consórcios: Consiste num acordo entre empresas concorrentes ou complementares, com duração limitada no tempo, que tem um objetivo definido e em que as partes integrantes do consórcio tem autonomia jurídica e estratégica. Também conhecidos como ‘non-equity joint ventures’, os consórcios distinguem-se das joint ventures por não envolverem a criação de uma entidade à parte, dotada de personalidade jurídica. Este modo de entrada permite às empresas agruparem-se, num determinado período de tempo, para partilhar recursos, e dividir riscos, dissolvendo facilmente a cooperação, após a finalização do projeto.

Com participação societária/Investimento direto

No quadrante superior direito da matriz da figura 2 podem ver-se as opções de investimento direto no exterior, situação em que a empresa decide “entrar” em determinado mercado por sua conta e risco. Que pode ser feito através de:

• Filiais: Uma empresa que opte por abrir uma filial poderá fazê-lo adquirindo uma empresa local ou criação de uma empresa de raiz. É a forma de acesso que envolve uma participação mais intensa nos mercados internacionais. Representa um grau elevado de internacionalização, uma vez que expõe a empresa a elevados custos e riscos políticos. Normalmente, existem benefícios concedidos às empresas que investem no país por parte dos governos estrangeiros, ou pelo menos, podem superar-se proibições de importações. A filial pode ser detida a 100% ou controlada, a mais de 50%, e ter investidores locais; pode ser apenas de produção ou só de comercialização, mas poderá integrar a totalidade das atividades de uma empresa, sendo neste caso denominada filial integrada.

No que se refere aos parceiros envolvidos na cadeia de valor, as alianças podem ser classificadas em horizontais ou verticais.

Alianças verticais

Nas alianças verticais, os parceiros utilizam as suas respetivas vantagens competitivas em diferentes partes da cadeia de valor, para assim criar uma mais-valia que seja mutuamente interessante para todos. Há, portanto, uma lógica de complementaridade.

As alianças estratégicas verticais são formadas entre duas empresas, não concorrentes, que façam parte da mesma fileira de mercado. Este tipo de aliança permite que as empresas minimizem riscos e, por vezes, até disponibilizem preços mais baixos. Também conhecidas como parcerias de canal, ocorrem num contexto com menos incerteza, já que não existe uma concorrência direta entre elas.

Alianças horizontais

Já as alianças horizontais de cooperação são habitualmente feitas entre empresas concorrentes. Este tipo de aliança concentra-se tipicamente no desenvolvimento tecnológico de longo prazo, no que se refere a produtos e serviços ou na junção de esforços comerciais ou de marketing no acesso a mercados exteriores. Neste caso, os concorrentes unem-se para melhorar, de alguma forma, a sua posição no mercado, procurando potenciar as economias de escala ou cooperar em pesquisa e desenvolvimento. São uma alternativa viável entre as várias possíveis entre empresas internacionais.

A uma situação de aliança com um concorrente chama-se, habitualmente, coopetição (um misto de cooperação com competição). O termo coopetição refere-se à competição e cooperação simultâneas entre dois ou mais parceiros de negócios, no pressuposto de que tal conduz a vantagens para ambos.

A chave da coopetição é criar sinergias e que as empresas tenham vantagens competitivas graças a recursos específicos, competência e uma posição de mercado definida. Ao mesmo tempo, tentam integrar os seus pontos fortes com os recursos dos concorrentes.  A coopetição como combinação de cooperação e concorrência, tende a oferecer à empresa envolvida neste tipo de relações comerciais, vantagens provenientes da rivalidade e cooperação simultâneas. Uma destas vantagens é a redução do risco ligado à atividade económica e ao envolvimento em novos mercados.

Na figura 3 são esquematizadas as vantagens e desvantagens associadas à coopetição.

Figura 3 – Vantagens e desvantagens de uma estratégia de coopetição

A exploração deste tipo de relações é um grande desafio já que, numa relação de coopetição, as empresas procuram sempre ganhar algo, seja know-how, novas tecnologias, recursos, acesso a novos mercados ou qualquer outro elemento crítico à sua performance. A exemplo das motivações habituais para a internacionalização, a coopetição tem, também, por norma, os seguintes objetivos definidos:

1. Redução de custos: A partilha de custos é muitas vezes a chave para avançar na internacionalização com outros concorrentes. Quando os recursos individuais não possibilitam empreender um determinado projeto, unir esforços com um concorrente pode ser a resposta. Em outros casos, a partilha de custos serve simplesmente para poupar recursos e conseguir melhores resultados do exercício.

2. I&D (Investigação e Desenvolvimento): Trabalhar em conjunto com um concorrente em projetos de I&D é frequente. A finalidade é acelerar o processo de inovação para alcançar novas tecnologias, unindo equipas de desenvolvimento e partilhando informação. Desta forma, os parceiros ganham uma posição favorável no mercado através de produtos inovadores.

3. Know-how: O trabalho conjunto das empresas aliadas origina uma inevitável partilha de conhecimentos. A troca de conhecimentos pode envolver a partilha de patentes, a aprendizagem de novas metodologias ou algo intangível, como novas competências e know-how muito específico. 

4. Expansão ou acesso a novos mercados: A expansão a novos mercados é, por norma, difícil, com custos e riscos elevados; pode, assim, ser estrategicamente favorável fazer uma parceria com outras empresas, para reduzir os custos de entrada e partilhar riscos.

As alianças para a internacionalização têm muitas vantagens, não estando, porém, isentas de limitações, que se encontram resumidas na figura 4.

Figura 4 – Vantagens e limites das Alianças empresariais

Face à diversidade de modelos de alianças e parcerias apresentadas no ponto anterior, é natural que haja igualmente muitos exemplos de empresas que recorrem a estas soluções na sua atividade. Neste ponto do digest apresentamos alguns casos de organizações que optaram por este caminho.

A construção de alianças e parcerias na internacionalização deve ser vista numa perspetiva de longo prazo já que, habitualmente, demora algum tempo a colocar em ação, para encontrar o melhor formato e o melhor parceiro. As consequências desta decisão tendem a persistir por vários anos.