3. Opções Estratégicas e Formas de Entrada

Uma filial é uma nova empresa aberta por uma casa mãe que pertence e depende da organização principal, com uma equipa de gestores e colaboradores próprios.

As filiais têm personalidade jurídica própria, pelo que são, juridicamente, distintas das sociedades que nelas participam.

O capital é detido maioritariamente pela empresa mãe, exercendo esta diretamente, uma influência dominante, podendo designar mais de metade dos membros do órgão de gestão.

Ou seja, as filiais têm independência para definir a forma de trabalho e os objetivos, entre outros aspetos. No entanto, têm obrigações, como o report direto à empresa mãe e o relato das movimentações financeiras, entre outras.

Tendo as filiais sede em território nacional as mesmas são sociedades residentes, pelo que lhes é aplicável a legislação comercial e fiscal que vigora para as empresas locais.

Exemplo: Grupo Amorim

O grupo Amorim tem 51 filiais no estrangeiro, sendo a de Itália a de maior dimensão. Num país onde existe uma grande produção de vinho, a filial italiana tem a maior estrutura local, com cerca de 120 pessoas que contactam diretamente com os principais clientes, os produtores de vinho italianos.

A sucursal de uma empresa, ao invés de uma filial, não tem personalidade jurídica própria, sendo, juridicamente, uma extensão da entidade que representa.

Trata-se de um estabelecimento estável, ou de uma representação permanente, através do qual é desenvolvida, total ou parcialmente, a mesma atividade da empresa, sob a orientação do órgão de gestão desta.

A sucursal tem uma maior autonomia administrativa, direção própria, bem como maior liberdade de operação, gestão e atuação, mesmo que esteja ligada às regras estabelecidas pela matriz central da empresa.

A empresa A adquire de forma total a empresa B, sediada no mercado de destino. Toma controlo dessa empresa e forma uma filial nesse mercado.

Esquema de entrada em mercados externos, através de uma filial

• É indicado quando a empresa opera numa indústria fortemente competitiva, havendo pouco espaço para criação de novas empresas, ou então, quando existem fortes barreiras à entrada.
• Desta forma as empresas acedem de forma imediata a um conjunto de recursos e competências necessárias à execução das atividades no estrangeiro.
• Para tal é preciso que a empresa adquirida disponha de know-how específico, detenha uma rede de distribuição eficaz, uma base de clientes sólida ou uma forte imagem institucional.

Vantagens:

• Maior controlo da operação;
• Evitar taxas aduaneiras;
• Acesso a mais informação sobre o mercado;
• Base de clientes já construída;
• Potenciais conflitos de interesse com parceiros são à priori eliminados;
• Implementação rápida;
• Eliminação imediata de um concorrente.

Desvantagens:

• Custo elevado;
• Eventuais choques culturais;
• Dificuldades de gestão e controlo da operação.

A empresa A pretende produzir fora do mercado doméstico, mas não está disposta a investir externamente em recursos produtivos. Opta então por contratar a produção a uma fábrica externa, sediada no mercado de destino.

Esquema de entrada em mercados externos, através de uma filial com opção industrial de contratação

Neste modelo a empresa exportadora toma a decisão de produzir fora do mercado doméstico, mas não quer investir em instalações fabris. Esta é uma opção nos casos em que o mercado externo tem potencial, mas é protecionista ou existe risco associado à deslocalização da produção.

Vantagens:

• Adaptação ao mercado local;
• Evita taxas aduaneiras;
• Investimento reduzido.

Desvantagens:

• Perda de controlo da produção (pior performance);
• Perda de notoriedade e prestígio de “marca importada”.

Exemplo: Medinfar

A Medinfar é uma empresa farmacêutica portuguesa que exporta para diversos mercados. No caso de Marrocos a produção é feita por uma fábrica externa local que depois revende os produtos à filial local de Marrocos. Esta tem sobretudo uma atividade comercial.

A opção de internacionalização com investimento pode implicar maiores ou menores valores, nomeadamente quando tem associados investimentos em instalações ou equipamentos industriais.

Filial industrial

A empresa A decide construir uma fábrica no país de destino. O governo desse país pode oferecer alguns incentivos para atrair investimento estrangeiro, desenvolver indústria local, criar emprego e potenciar exportações.

Esquema de entrada em mercados externos, através de uma filial industrial

Na filial industrial a empresa toma a decisão de produzir fora do mercado doméstico e já está preparada para despender os recursos financeiros necessários para sustentar a operação de uma nova filial de produção.

Esta é uma opção nos casos em que o mercado externo tem potencial, mas é protecionista ou existe risco associado à deslocalização da produção.

A implementação é um pouco mais lenta porque implica a construção de uma fábrica, recrutamento de RH, financiamento, entre outros aspetos.

Vantagens:

• Adaptação ao mercado local;
• Controlo total da produção e da operação;
• Evitar taxas aduaneiras;
• Apoios governamentais;
• Acesso a tecnologia, se estiver em países mais desenvolvidos tecnologicamente;
• Acesso a matérias-primas;
• Acesso a mão-de-obra barata.

Desvantagens:

• Avultado risco do investimento;
• Maior lentidão de implementação.

A empresa A vende diretamente para a sua própria filial no mercado de destino, onde esta garante a representação e comercialização dos produtos ou serviços do grupo a clientes e consumidores locais.

Filial comercial

Esquema de entrada em mercados externos através de uma filial comercial

Trata-se de uma extensão da empresa exportadora. A empresa define um preço de transferência e a operação da filial comercial é paga através da margem.

Numa fase inicial a empresa exportadora suporta os custos de set-up e pode assumir margens mais reduzidas, de forma a potenciar a margem da empresa local. É também comum a utilização de quadros expatriados, que se deslocam para o novo mercado com o objetivo de aí aplicarem o conhecimento e os procedimentos e rotinas de trabalho da empresa exportadora.

Vantagens:

• Investimento reduzido, em comparação com a opção de filial industrial;
• Preços mais competitivos (filial), por poderem beneficiar de mão-de-obra mais barata, custos de transporte e evitar taxas aduaneiras;
• Prestígio de “produto importado”.

Desvantagens:

• Conflitos de interesses e dificuldade de controlo (agentes e distribuidores);
• Riscos de exportação paralela.

Exemplo: Corkart

Um exemplo é o da Corkart , uma empresa de Vendas Novas, no coração das florestas de sobreiros portugueses, que se dedica à produção de pavimentos para o chão em cortiça, com as suas instalações a estenderem se por uma área de 25 mil metros quadrados. Um dos principais mercados par a a Corkart tem sido a Rússia, embora seja um mercado com muitas flutuações, desde a crise do sub prime, à invasão da Crimeia ou à baixa de preços de petróleo.

Começaram por ter um distribuidor, que teve dificuldades, depois passaram a operar com uma plataforma logística a partir da Lituânia e, em 2018, acabam por fazer um acordo de compra do distribuidor, passando a ter uma filial comercial.

A empresa A junta-se à empresa B, sediada no mercado de destino, e formam uma terceira empresa.

Esquema de Joint-Venture

Este modelo implica a partilha de ativos entre duas ou mais empresas, numa nova organização juridicamente distinta, com o fim de desenvolver uma atividade produtiva ou comercial.

A Joint-Venture é uma entidade legal autónoma em que a gestão é partilhada pelos diferentes parceiros que a compõem.

Motivações:

• Razões políticas, ligadas a restrições governamentais à propriedade total da empresa por parte de estrangeiros e à redução dos riscos de expropriação;
• Penetração em mercados difíceis;
• Razões ligadas à economia de escala, nível de produção, pesquisa e distribuição;
• Acesso à mão de obra barata, em países em desenvolvimento.

Vantagens:

• Partilha de know-how e recursos entre empresas;
• Acesso a mais informação sobre o mercado;
• Base de clientes já construída;
• Maior capacidade de investimento.

Desvantagens:

• Falta de autonomia;
• Luta de poder: problemas associados ao exercício do controlo das operações.

Exemplo: Metalogalva

A Metalogalva, uma empresa de metalomecânica, especializada no fabrico de colunas de iluminação pública e de outras estruturas ligadas ao transporte de energia, energias renováveis, telecomunicações, rodovias e ferrovias tem optado por várias formas de entrada nos mercados externos, desde europeus, médio oriente , Canadá e Brasil.

Até 2010, a Metalogalva vendia 93% para mercado português. A crise 2011-14 obrigou a empresa a procurar ativamente mercados externos, tendo atingido um volume de vendas em 2021 de 264 milhões de euros. No caso do Brasil, a empresa optou por uma joint venture 50%/50% com uma família industrial brasileira, com uma fábrica para equipamentos para energia solar e está a desenvolver guardas de segurança para autoestradas.

A empresa A assume em conjunto com as empresas B e C um projeto no mercado de destino. As três empresas formam um consórcio para realizarem esse projeto.

Neste modelo, duas ou mais empresas juntam-se para produzir um determinado produto, dividindo tarefas e custos de produção (por exemplo, empresas de construção em concursos públicos).

No final do projeto em que estão envolvidas a aliança termina.

Os consórcios são geralmente alianças limitadas no tempo.

Exemplo: Mota Engil

Os consórcios são habituais na área da construção. Em 2022, um consórcio liderado pela Mota Engil, que integra ainda dois grupos chineses, foi selecionado na Nigéria, para construir uma ponte no valor de cerca de 2,4 mil milhões de euros. De acordo com a agência Reuters, a Fourth Mainland Bridge, de 37 quilómetros, será adjudicada no modelo de parceria público privada e fará uma ligação ao aeroporto.

A empresa A vende diretamente para empresas no mercado de destino que garantem a venda a clientes e a consumidores locais.

Esquema de exportação direta através de agentes ou distribuidores

Neste modelo a empresa assume um papel proativo, executando a maior parte das operações de exportação, em vez de as delegar.

• Entre as competências necessárias estão: estudos de mercado, avaliação de risco, distribuição física, documentação de exportação e estabelecimento de preços.
• A exportação direta pode ocorrer por meio de agentes, distribuidores ou filiais comerciais.

Agentes
São empresas contratadas para representar o exportador em mercados externos. Não assumem a posse da mercadoria.

Tipos de Agentes:

• Agentes com funções de venda: comissionados com base no volume de vendas (2 a 5%, em geral), útil para bens industriais e situações de encomendas menos regulares;
• Agentes com funções de serviço pós-venda: encarregam-se do apoio e manutenção;
• Agentes com funções de assunção de riscos: assumem os riscos de concessão de crédito por parte do exportador;
• Agentes com funções de stockagem: armazenam produtos atuando em alguns casos como grossistas.

Distribuidores
São empresas que adquirem o produto ao exportador e operam com alguma independência. Assumem a posse da mercadoria e os riscos associados à não venda. São remunerados pela margem do produto.
Situações em que é comum a utilização de distribuidores:

• Quando se pretende penetrar em mercados de elevada distância geográfica, mas com potencial de continuidade relevante;
• Quando é pretendida uma cobertura alargada do mercado (por exemplo: bens de grande consumo – alto volume e baixo valor unitário);
• Quando são negócios que precisam de apoio frequente (por exemplo, máquinas e equipamentos).

Contratos de Agentes e Distribuidores
Nos contratos devem ser definidos, entre outros, os seguintes aspetos:

• Exclusividade;
• Objetivos de volume de vendas;
• Cobertura territorial;
• Formas de remuneração.

Uma loja própria é um modelo de internacionalização de e-commerce mais autónomo e que requer maior envolvimento do vendedor. Mais uma vez, é fundamental a análise do mercado, público-alvo, mercado potencial e orçamento disponível.

A AICEP sistematizou os principais passos a desenvolver neste modelo de internacionalização, e que devem passar por:

1. Apostar na imagem;
2. Proporcionar uma boa experiência ao utilizador;
3. Simplificar os pagamentos;
4. Garantir a segurança;
5. Definir e divulgar regras claras;
6. Analisar a concorrência;
7. Valorizar o serviço de Apoio ao Cliente.

Exemplo: Prozis

A Prozis é uma marca portuguesa, com origem no Norte de Portugal, que tem uma das maiores lojas online de nutrição desportiva da Europa, com o site: www.prozis.com.

Situação contratual em que são cedidos a um produtor ou distribuidor local direitos que podem incluir a produção, utilização e comercialização dos produtos (ou outros ativos intangíveis) do exportador, numa determinada área geográfica previamente estabelecida, que pode ir de um único país até vários países. Um contrato de licenciamento habitualmente implica:

• A cedência do direito de exploração da propriedade intelectual;
• O licenciamento da produção;
• A remuneração do licenciador com base em royalties.

O modelo só funciona com marcas de grande notoriedade e, por isso, capazes de atrair clientes e consumidores para os produtos ou serviços promovidos através da marca licenciada.

Este modelo de negócio tem como caraterísticas:

• Acelerar a expansão de mercado e o payback de investimentos associados ao custo de desenvolvimento;
• Evitar taxas aduaneiras.

Exemplo: Cristiano Ronaldo

A marca CR7, aproveitando a enorme notoriedade os atributos de elevada performance, a internacionalização e a boa imagem visual de Cristiano Ronaldo é licenciada a várias empresas para que a possam explorar na comercialização dos seus produtos.

Vantagens:

• Dispensa investimentos por parte do detentor da marca.

Desvantagens:

• Os licenciados podem ser, em alguns setores, potenciais futuros concorrentes, na medida em que passam a deter o know-how e os clientes;
• Confere pouco controlo sobre as operações do licenciado;
• Riscos inerentes à gestão do licenciado.

Representa um tipo especial de licenciamento em que, para além da propriedade intelectual, são partilhados o know-how operacional do negócio e das suas marcas.

Este modelo envolve maior controlo do que o licenciamento tradicional.

O franchising pode ser desenvolvido com outros formatos:

• Criar uma filial própria no país de destino a qual concederá as franquias aos investidores locais;
• Conceder a franquia a um master franchisado que irá gerir os demais franchisados.

Existem três tipos de franchising:

• De produção;
• De distribuição;
• De serviços.

Exemplo: Parfois

A Parfois é uma empresa de acessórios de moda femininos, com sede no Porto, que conta com um grande desenvolvimento em franchising, tendo presença em mais de 1.000 lojas em 70 países.

Vantagens:

• Rápida expansão com investimentos reduzidos;
• Empenho dos franchisados para viabilizar o negócio.

Desvantagens:

• Risco de o franchisado não gerir bem o negócio;
• Competição entre franchisados.

A empresa A vende o produto a uma empresa terceira (Trader) que o exporta para o mercado de destino.

Esquema de exportação indireta através de Trader

A exportação indireta é feita através de empresas de Trading, Export Management Companies (EMC) ou acordos com outras empresas que já operam no canal de vendas pretendido.

• Tradings – operam ao serviço dos seus clientes importadores. As empresas de trading adquirem stock que integra o sortido e revendem no mercado de destino. Para o cliente final comprador, a empresa de trading agrega facilidade e confiança na transação.
• Export Management Companies (EMC) – são empresas que facilitam a distribuição de mercadorias de outras empresas para mercados externos. Normalmente, essas empresas exportam mercadorias em nome de várias outras empresas.

A exportação indireta representa um baixo nível de envolvimento e de risco em operações internacionais e, de forma geral, não obedece a nenhum plano estruturado por parte da empresa exportadora sendo utilizada sobretudo para mercados de maior risco, para operações pontuais ou por parte de empresas exportadoras com menor experiência internacional.

Vantagens:

• Investimento reduzido;
• Risco reduzido;
• Sem complexidade adicional para o negócio;
• Prestígio de “produto importado”, em mercados menos desenvolvidos.

Desvantagens:

• Ausência de informação sobre o negócio internacional – não há como adaptar o produto ou a estratégia de desenvolvimento do negócio;
• Potencial perda de continuidade por falta de relacionamento com clientes do país de destino.

O crescimento do e-commerce também abriu uma janela de oportunidade na internacionalização. Neste setor existem empresas já estabelecidas (Marketplaces) que fazem a ligação entre vendedores e compradores em todo o mundo nos mais diversos setores, sendo remuneradas através de comissão sobre cada venda. Geralmente em marketplaces de produtos a comissão varia entre 10% e 20% e em marketplaces de serviços esta comissão varia entre 15% e 25%.

As principais vantagens de aceder a um Marketplace são:

• A possibilidade de entrar em mercados internacionais a baixo custo: os custos de entrada e permanência num Marketplace são muito reduzidos, uma vez que o objetivo do Marketplace é recrutar vendedores para responder aos compradores e, assim, ser remunerado pela comissão sobre as vendas. Portanto, trata-se de um modelo com investimento reduzido, quando comparado com outras formas de entrada em mercados internacionais.
• Visibilidade Internacional: embora os marketplaces promovam campanhas de notoriedade para os seus vendedores em que estes investem para terem visibilidade adicional nas plataformas, face aos meios de comunicação tradicionais (TV, Outdoor, Rádio) este acaba por ser um meio com um custo por contacto muito competitivo e um alcance muito significativo.
• Informação de mercado sobre a concorrência: estar presente num Marketplace abre também a possibilidade de vigiar nesse ambiente as empresas de oferta concorrente, e conhecer de forma rápida e detalhada os seus produtos, preços e argumentos de venda.
• Gestão da fraude: as tentativas de fraude são proactivamente combatidas pelos marketplaces, que têm de zelar pela segurança das suas plataformas, de forma a manter os compradores e vendedores que garantem o seu negócio. Significa que o nível de proteção contra eventuais fraudes é muito maior do que abrindo uma loja online autónoma.
• Expertise de E-commerce: quando lidamos com plataformas Marketplace, estamos a lidar com organizações cujo negócio principal é o e-commerce e, como tal, o seu nível de conhecimento sobre este setor é um dos seus principais ativos. A plataforma foi testada e validada por milhões de utilizadores vendedores e compradores e, por isso, está equipada com um conjunto de soluções orientadas para o melhor funcionamento do negócio dos seus utilizadores.

Por outro lado, a presença em Marketplace está também associada a algumas desvantagens:

• Concorrência: a concorrência está presente na mesma plataforma e, muitas vezes, com produtos ou serviços semelhantes a preços competitivos, sendo inclusivamente sugerida automaticamente a compradores que pesquisam produtos semelhantes aos que vendemos. Significa que, se o nosso produto não tiver uma vantagem competitiva clara ao nível de preço, qualidade do produto, do serviço ou da marca, há uma possibilidade real de ser substituído por outro produto concorrente que o supera nestes fatores.
• Serviço de Apoio ao Cliente: as dúvidas dos compradores sobre o prazo de entrega, caraterísticas do produto ou reclamações são remetidas para a empresa vendedora. O Marketplace apenas concede a infraestrutura. O apoio ao cliente é veiculado pela própria empresa, o que pode causar constrangimentos ao nível da capacidade de resposta.
• Burocracia: os marketplaces de maior dimensão são empresas muito automatizas e com reduzido contacto humano. Significa que é exigido à empresa vendedora um trabalho administrativo muito relevante. Por exemplo, as páginas de descritivo de produto são muito extensas e exigem o seu preenchimento completo para lançar os produtos.

A escolha do(s) Marketplace(s) é também uma escolha estratégica e deve adequar-se ao público-alvo da empresa e à natureza do seu negócio. Os marketplaces podem ser classificados de acordo com diversos critérios, desde público-alvo, âmbito de atuação, diversidade de oferta, tipo de venda e, por fim, custo.

Os Marketplaces podem ser tipificados segundo vários critérios, desde público-alvo a que se destinam, ao âmbito da atuação ou ao tipo de produto.

A operação de e-commerce é orientada por cinco eixos principais:

1. Estudo e escolha do mercado – apesar do potencial ser global, uma vez que o e-commerce difere de mercado para mercado, recomenda-se trabalhar faseadamente, ou seja, focar-se numa geografia, aprender com esse negócio e só num segundo momento alargar para outras áreas geográficas, apesar de poderem aparecer clientes de outros mercados. Na escolha do mercado concorrem fatores como a vantagem competitiva face aos concorrentes, o nível de preços praticados, a cultura do país, entre outros. Para obter mais informações sobre destinos específicos, consulte a página Mercados Internacionais, selecionando a opção Mercados Digitais.
2. Pagamentos – a loja online deve estar equipada com os meios de pagamento mais utilizados no mercado de destino, sendo que estes podem variar em função do mercado.
3. Logística – o envio da mercadoria é sempre um aspeto delicado. É fundamental dar visibilidade sobre os prazos de entrega e conhecer os custos (sejam eles assumidos pelo vendedor ou pelo comprador).
4. Apoio ao cliente – todas as interações com o cliente devem ser feitas na sua língua nativa. A empresa vendedora deve garantir que todos os pontos de contacto – desde a informação prestada no site, até ao esclarecimento de dúvidas sobre o produto e à resolução e resposta a reclamações – são na língua do comprador.
5. Cultura – a empresa vendedora deve tratar o comprador como único e customizar ao máximo a oferta ao seu perfil, uma vez que tem a possibilidade de conhecer os seus hábitos de consumo através da informação obtida pela plataforma.