ABORDAGEM “OPORTUNISTA”
A abordagem “oportunista” acontece quando a equipa comercial da empresa consegue, fruto do seu trabalho de prospeção e da sua network, uma oportunidade comercial. Geralmente um acordo comercial, de escala relevante, que surge associado à entrada numa nova geografia.
Sendo, em princípio, algo positivo para a organização, é importante referir que estamos a tomar uma decisão estratégica – a entrada numa nova geografia – tendo por base um acontecimento operacional. E, nesse sentido, é importante, em primeiro lugar, assegurar que podemos ter alguns fatores competitivos nesse mercado (podem ser qualidade de produto, marca, flexibilidade, rapidez de entrega, entre outros) e, de seguida, acautelar algumas variáveis que vão, seguramente, condicionar a performance deste novo mercado:
- Produto – temos um produto adequado ao novo mercado? Fizemos testes com consumidores? Vamos precisar de adaptar algo no nosso produto (a fórmula, a embalagem, a marca)?
- Preço – o nosso preço é interessante para o nosso cliente? Como se posiciona face à concorrência? O que comunica sobre a nossa marca? Quais as margens que liberta ao longo da cadeia? Que tipo de ações promocionais se praticam?
- Distribuição – quais os canais em que vamos estar presentes? Como esperamos que evolua essa distribuição? Faz sentido garantir exclusividade a este parceiro? Durante quanto tempo?
- Comunicação – Qual o nosso nível de notoriedade neste novo mercado? Qual o orçamento disponível para investir em comunicação? Em que meios e durante quanto tempo devemos investir?
ABORDAGEM MULTICRITÉRIO
A abordagem multicritério é um processo geralmente liderado pela área de marketing, com vista à definição das geografias prioritárias para a organização. Neste processo são identificados os critérios de avaliação dos mercados e os respetivos pesos que a organização lhes atribui.
A flexibilidade é a maior riqueza deste modelo. Não existe uma matriz única para todas as organizações ou setores de atividade. A implementação desta abordagem obriga a um exercício de reflexão e força a discussão interna. A empresa deve discutir quais os critérios mais relevantes para o seu setor e para o seu negócio e quais os pesos que faz sentido atribuir a cada critério. Tratando-se de uma decisão estratégica, a matriz deverá estar alinhada com o top management.
O objetivo final é obter uma matriz que cruza critérios de avaliação, pesos e mercados.
Exemplo de matriz de critérios de avaliação de atratividade por país
Alguns exemplos de critérios de avaliação utilizados na apreciação de mercados:
- Socioeconómicos (PIB, % População “Urbana”, % classe média, …);
- Riscos (político, legal, cambial, financeiro, ambiental, …);
- Mercado, para estimativa da procura (consumo do produto, níveis de produção e importação, …);
- Concorrência, para análise da oferta (número de concorrentes, quotas de mercado, portfólio de produtos, posicionamento, …);
- Estrutura (canais, organização do mercado, …);
- Quadro fiscal e legal.
O modelo é geralmente aplicado em quatro fases:
1) Escolha dos critérios de avaliação
A empresa escolhe os critérios mais relevantes na avaliação de um novo mercado. Nesta fase não existe hierarquia entre eles. São apenas considerados os critérios relevantes para o negócio.
2) Atribuição dos pesos a cada critério
A empresa determina os pesos em % de cada um dos critérios, de modo a totalizar 100%. O objetivo é definir a importância relativa atribuída a cada um dos critérios.
3) Avaliação de cada mercado potencial
Nesta fase é feita a avaliação de cada um dos mercados em função dos critérios definidos e da sua ponderação. Todos os mercados deverão ser avaliados com a mesma metodologia. (Por exemplo, se EUA e França têm o mesmo consumo per capita, então a avaliação deste indicador deverá ser a mesma em ambos os mercados).
4) Cálculo e discussão de resultados
Na última fase do processo são efetuados os cálculos e discutidos os resultados. Uma vez fechada a lista de geografias prioritárias poderão ser definidos os passos seguintes, que estão refletidos abaixo.
